Rischi sistemici: come riguardano la tua organizzazione?

Non tutti i rischi si vedono. Quelli che contano di più, spesso, sono nascosti ed emergono chiaramente solo quando producono un impatto concreto. I rischi sistemici sono di questo tipo: per le organizzazioni è rilevante allenare la capacità di percepirli, leggerli e di elaborare l’informazione. Il modello di riferimento è quello organico in cui tutto il sistema è ingaggiato anche alla frontiera. Si tratta di un approccio rilevante per navigare la complessità – e che abbiamo già testato.

Spesso quando arriva un evento inatteso — una normativa che cambia le regole del gioco, una tensione geopolitica che ostacola una filiera, un cambiamento rapido nel mercato — la prima reazione è: non potevamo prevederlo.

A volte è davvero così. In altri casi, invece, l’inaspettato aveva già cominciato a manifestarsi attraverso segnali deboli – i primi sottili indizi di un evento possibile. Percepirli e leggerli non è banale, non tanto per la mancanza di informazioni, quanto per la mancanza di strumenti utili a integrare le informazioni in una lettura sistemica.

Questo è il campo dei rischi sistemici. Non sono il risultato di un singolo evento isolato ma derivano dall’interazione tra più variabili connesse, capaci di amplificarsi a vicenda e di produrre impatti lontani dal punto di origine.

I rischi sistemici sono quei rischi caratterizzati da alta complessità, molteplici incertezze, forti ambiguità e da impatti che superano i confini del sistema di origine per propagarsi altrove. Non si tratta di rischi grandi, piuttosto di rischi complessi.

Possiamo mappare, quantificare, evitare un rischio tradizionale – ad esempio legato alla sicurezza sul lavoro. Un rischio sistemico, invece, non è riducibile a un dato: dipende dalle relazioni del sistema, dai cicli di feedback (di retroazione), dai punti di non ritorno — quei tipping points in cui piccole variazioni possono innescare cambiamenti irreversibili.​

L’immagine giusta non è quella della valanga, un evento che precipita da un punto alto, ma quella di una rete: tocchi un nodo e la tensione si distribuisce in modi imprevedibili.

Quale esempio? Conflitti, estremi climatici, disinformazione, polarizzazione sociale, cyber-vulnerabilità. Sono rischi interconnessi, l’uno può innescare gli altri.

I rischi sistemici hanno caratteristiche che li rendono più complessi da gestire con gli strumenti tradizionali.

I rischi sistemici sono non-lineari.

Una piccola perturbazione può produrre effetti sproporzionati. Non è detto che un rischio grande produca un danno grande, né che un segnale piccolo resti piccolo.

Sono relazionali.

Non dipendono da un singolo fattore ma dalle connessioni tra fattori. Cambia una variabile, cambiano le relazioni — e l’impatto è imprevedibile con modelli tradizionali.

Sono latenti.

I rischi sistemici maturano nel tempo, spesso silenziosamente. Quando diventano visibili, sono già ad un livello avanzato di sviluppo.

I rischi sistemici attraversano i confini.

Nascono in un sistema — un Paese, un ecosistema naturale, un settore — e impattano su sistemi che sembravano distanti. Un conflitto in un’area di estrazione di materie prime rare diventa, in pochi mesi, un rischio per la filiera dei pannelli fotovoltaici in Europa.

La scienza della complessità mostra che i sistemi non si gestiscono cercando di controllarli, è invece necessario allenare la capacità di leggerli, anticiparli e adattarsi in modo distribuito.

I rischi sistemici spesso non si vedono perché richiedono uno sguardo da più parti: se le nostre organizzazioni lavorano a silos, con team e funzioni che dialogano poco, è difficile cogliere un rischio sistemico. Chi si occupa di operations vede i rischi operativi. Chi si occupa di normativa vede i rischi regolatori. Chi si occupa di relazioni con il territorio vede i rischi sociali.

Ai silos operativi corrispondono silos cognitivi: compartimenti stagni che impediscono la visione sistemica proprio quando sarebbe più necessaria. Così si perdono informazioni e allo stesso tempo si costruisce una falsa fiducia sulla base di quelle poche e frammentate che abbiamo. Il sistema sembra sotto controllo quando invece è poco chiaro.

Questo è particolarmente vero per le organizzazioni che crescono in fretta dove la complessità interna aumenta più velocemente della capacità di leggerla.

Una metafora dalla natura può aiutare – gli ecosistemi biologici sono un esempio potente della capacità di affrontare rischi sistemici. La barriera corallina — uno degli ecosistemi più complessi e resilienti — non si protegge dai rischi eliminandoli. Si adatta: diversifica le specie, distribuisce le funzioni, mantiene reti di relazioni che permettono all’insieme di rispondere alle perturbazioni senza collassare.​

La stessa logica vale per le organizzazioni. I rischi sistemici non si eliminano con più controllo. Si gestiscono con più intelligenza distribuita, più diversità cognitiva, più capacità di leggere i segnali deboli prima che diventino onde alte.

In pratica, le organizzazioni viventi – ispirate dagli ecosistemi – fanno di più qualcosa che le altre organizzazioni non fanno ancora abbastanza.

Praticano il pensiero per scenari.

Non basta chiedersi “cosa succederà?”, ma “cosa potrebbe succedere se due o tre variabili cambiano insieme?”. È l’essenza del ragionamento sistemico: l’esplorazione dell’incertezza come spazio di apprendimento.

Rendono visibili le connessioni.

Mappe di sistema, workshop interdisciplinari, rituali di condivisione delle informazioni: strumenti semplici che costruiscono la visione integrata.

Distribuiscono la lettura del rischio.

Non una funzione di risk management isolata ma un’organizzazione in cui ogni team ha la capacità di riconoscere un segnale debole e portarlo alla luce.

Allenano la tolleranza all’ambiguità. I rischi sistemici non si risolvono con più certezza. Le organizzazioni che imparano a stare nell’incertezza senza bloccarsi riescono ad agire in anticipo​

La capacità di leggere i rischi sistemici è una capacità collettiva – il sistema la permette o la nega. Si costruisce attraverso spazi di conversazione guidata e orientata a leggere i segnali. L’abbiamo fatto anche con ènostra, cooperativa energetica italiana che produce e distribuisce energia 100% rinnovabile ai propri soci — un modello che unisce impatto ambientale e governance partecipata.

TARA ha progettato e guidato una due giorni residenziale. Un momento pensato non come formazione ma come uno spazio di riflessione collettiva in tre fasi:

• ripercorrere la storia comune per visualizzare i valori che tengono insieme
• leggere il presente e i segnali deboli di rischi sistemici
• progettare insieme scenari futuri e azioni per affrontarli

L’intervento ha innescato cantieri di trasformazione su cui lavorare immediatamente e ha alimentato un percorso strategico che coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione e allena il sistema a pensare insieme.

Allenare le organizzazioni a stare nell’incertezza e a trasformare la tensione in intelligenza collettiva è possibile. Ed è quello che serve per leggere i rischi sistemici. 

Un modo per farlo è creare spazi di co-creazione della strategia aziendale costruendo più scenari futuri attraverso esercizi di lettura dei segnali deboli. In questo modo la capacità di pensiero strategico si diffonde e allo stesso tempo le persone imparano a stare nelle conversazioni scomode portando il loro contributo senza paura. 

Se vuoi saperne di più e capire come integrare questo percorso nel tuo lavoro, scrivici. Oppure chiama Federica – 3287373391