ènostra: disegnare strategie aziendali molteplici

Nei contesti ad alta incertezza i tradizionali modelli di progettazione strategica vanno integrati con la capacità di leggere segnali deboli, integrare i punti di vista, collaborare creativamente. Per questo le organizzazioni in settori strategici sottoposti all’ambiguità geopolitica e dei mercati non possono permettersi di tenere le persone fuori dalla stanza. Lo dimostra la case history con ènostra, cooperativa energetica che offre energia 100% rinnovabile: insieme abbiamo guidato una due giorni che ha contribuito a sbloccare le conversazioni, rafforzare i legami e ha rappresentato una tappa di un più ampio percorso di progettazione e aggiornamento della strategia

Mercati che si muovono più in fretta dei piani, team che lavorano per silos, processi frammentati. Ma c’è una difficoltà più nascosta che difficilmente arriva all’ordine del giorno di un CdA: la solitudine decisionale.

Chi guida un’organizzazione in una fase di transizione sa di cosa si tratta. Decisioni prese in fretta, senza il tempo di consultarsi davvero. Persone che fanno il loro meglio ma con visioni parziali e informazioni frammentate. Il risultato: strategie aziendali che restano sospese anziché calare nell’organizzazione e trasformare il modo di lavorare.

Se tutto questo accade in un tempo in cui le variabili esterne cambiano velocemente, alla solitudine decisionale si somma la rigidità delle strategie e lo scollamento della struttura organizzativa. Quando gli scenari mutano in fretta, non servono piani: servono team capaci di leggere i segnali deboli e adattarsi velocemente, servono comunicazioni rapide e fiducia. 

Come fare in modo che il pensiero strategico diventi capacità organizzativa diffusa?
Come allenare i team a pensare e agire insieme in maniera adattiva?
Come rendere la strategia flessibile, praticabile e tangibile?

ènostra è una cooperativa energetica italiana che produce e distribuisce energia 100% rinnovabile ai propri soci — un modello che unisce impatto ambientale e governance partecipata. Come molte realtà del settore, ha attraversato una fase di passaggio: evoluzione degli obiettivi strategici, un’organizzazione che cambia, la necessità di allinearsi al cambiamento senza perdere la cultura delle origini. La sfida non è solo capire dove andare ma cercare di capirlo insieme. Nel concreto. 

ènostra, nella definizione della nuova strategia, ha deciso di avviare un percorso volto ad integrare i punti di vista e le aspettative degli attori che, in vari modi, investono idee, impegno e aspettative nel progetto cooperativo.

Il nuovo CdA

• ha coinvolto nel confronto direttamente il team interno
• ha deciso di intervistare la base sociale e più di 3000 soci e socie hanno risposto ad un questionario sulla visione strategica
• ha incontrato i principali partner e portatori di interesse, vicini per visione politica alle scelte di ènostra
• ha avviato un percorso di consultazione di tutto il personale della cooperativa.

Il processo ha previsto una 2 giorni co-costruita con TARA, una fase di elaborazione del piano strategico da parte del CdA, incontri all’interno delle varie aree della cooperativa per raccogliere feedback e revisionare insieme la strategia per arrivare infine alla presentazione pubblica alla base sociale durante l’assemblea annuale.

TARA ha progettato e guidato una due giorni residenziale per il team di ènostra. Un momento pensato non come formazione ma come uno spazio di trasformazione collettiva in tre fasi: onorare chi siamo con la celebrazione della storia comune, leggere  il presente per allenare la capacità strategica, progettare insieme scenari futuri e azioni per affrontarli. Tre obiettivi guida hanno orientato il design della due giorni:

1- Costruire relazioni più forti – perché la relazione è il terreno fertile di ogni organizzazione

2- Allenare il dissenso e il pensiero strategico divergente in spazi sicuri senza che divori l’energia ma facendo in modo che la alimenti – un punto chiave, questo, al centro dei cantieri, degli incontri e degli staff meeting successivi 

3- Disegnare scenari futuri e le azioni possibili per facilitarli quando sono buoni o per evitarli quando non lo sono.

Uno degli assi portanti del percorso, prima durante e dopo la due giorni, è stato rafforzare i legami all’interno del gruppo. Non come esercizio di team building ma per costruire una infrastruttura strategica. Quando le persone si ri-conoscono —  condividono una difficoltà, celebrano il talento reciprocamente, superano un ostacolo —  l’appartenenza smette di essere un sentimento e diventa una leva strategica. 

Il team, inoltre, ha ripercorso la storia di ènostra in maniera creativa, identificando sfide, successi e apprendimenti. Un esercizio narrativo e profondamente strategico: vedere il proprio percorso dentro la storia di un sistema allena la capacità adattiva e il senso di evoluzione comune. 

Il percorso ha incluso attività di co-ascolto per riconoscere il contributo di ciascuno, momenti di dialogo strutturato con l’uso di metafore per affrontare anche le parti più scomode della narrazione – non costruiamo cerchi armoniosi, ma campi vivi in cui le tensioni diventano informazione

L’ossatura della due giorni è stata costruita sulla base degli Studi di Futuro, approccio per l’esplorazione creativa di scenari possibili e la costruzione di strategie molteplici. Con gli studi di futuro guardiamo al presente con curiosità chiedendoci:
Cosa noto che sta emergendo?
Cosa noto oggi che ha un impatto possibile sul futuro organizzativo?
Le strategie che abbiamo in mente e stiamo attuando sono a prova di futuro?

Per rispondere abbiamo adottato esercizi e modalità specifiche che permettono brainstorming strutturati.

Sviluppare la capacità di leggere l’inatteso, quello che non è scontato che avviene dentro e fuori l’organizzazione permette di immaginare più scenari e di smettere di puntare solo su una direzione strategica – sperando sia proprio quella giusta.

Il piano strategico di un’organizzazione è efficace quando le persone che devono attuarlo lo sentono proprio — non subìto, ma co-costruito. Questo vale a maggior ragione in una cooperativa, dove la governance partecipata non è solo un valore dichiarato ma una sfida operativa quotidiana.

L’ultima parte della due giorni è stata dedicata a disegnare il futuro insieme: attività di codesign per aprire spazi di co-creazione e immaginazione collettiva, per rendere maggiormente partecipata l’elaborazione strategica. Si tratta di costruire più scenari dall’indesiderabile che vogliamo scongiurare al più promettente e in ogni caso chiedersi cosa stiamo già facendo per evitarli o favorirli. Anticipare gli scenari è un esercizio trasformativo che allena la capacità di stare nell’incertezza e di ideare soluzioni inaspettate. 

Nell’incontro abbiamo portato il nostro approccio che non si fonda su un metodo solo ma ne integra diversi

• Codesign e Design Thinking — per orientare la creatività verso risultati tangibili
• Liberating Structures — per liberare le conversazioni dai limiti del solito modo di confrontarsi e permettere a tutte le persone di portare il proprio contributo
• Studi di Futuro – per fare un visioning guidato e immaginare insieme scenari possibili in cui l’organizzazione potrebbe trovarsi ad operare

Una due giorni non cambia un’organizzazione all’improvviso ma può essere il momento in cui qualcosa si sblocca: una conversazione che finalmente avviene, una tensione che trova un nome, una visione che smette di essere di pochi e diventa di tutti.

Con ènostra, il percorso ha generato quello spazio di relazione che è il collante per affrontare le sfide: oltre l’entusiasmo del momento, la consapevolezza collettiva che permette di stare nel cambiamento senza esserne travolti. Esplicitare i perché, dare voce ai dubbi e dialogare in uno spazio sicuro accelera e supporta il processo di trasformazione. 

La due giorni ha accelerato un processo in corso dentro ènostra: a partire dall’incontro l’organizzazione ha aperto un processo strategico articolato e partecipativo, a tappe; ha rivisto il funzionamento delle proprie riunioni e avviato un cantiere sulla comunicazione interna. Piccoli passi, concreti.

Siamo al fianco di leader e team nei momenti di passaggio, quando la tensione e l’incertezza aumentano. Insieme cogliamo il potenziale creativo del cambiamento per costruire insieme strategie aziendali più chiare, processi più partecipati e funzionali, flussi di lavoro e riunioni che funzionano. Se vuoi raccontarci la tempesta che state attraversando, scrivici. Oppure chiama Federica – 3287373391