Il micromanagement è un approccio che ha fatto il suo tempo. Controllo eccessivo, necessità di approvare anche le decisioni operative, monitoraggio delle persone sono controproducenti, minano la fiducia e la responsabilità individuale. Eppure, i micromanager “sono intorno a noi, in mezzo a noi, in molti casi siamo noi” (perdonaci Frankie hi-ngr!).
Si può superare un approccio datato e inefficace? Sì, se l’obiettivo è prosperare come organizzazione e innovare. Possiamo farlo a patto di re-interpretare la leadership attraverso lo sguardo del “Manage Work, not People“. Si tratta di concentrarsi sulla gestione efficiente dei flussi di lavoro anziché sul micromanagement delle singole persone. Uno il primo passo: riconoscere che le persone sono motivate intrinsecamente e possono autoregolarsi se messe nelle condizioni organizzative più adatte.
Cosa è il micromanagement e perché superarlo.
Il micromanagement è uno stile di gestione basato sul controllo del lavoro altrui fin nei dettagli. Diventiamo micromanager quando
- monitoriamo le incombenze, anche operative
- adottiamo comportamenti oppressivi verso i membri del team
- pretendiamo di verificare l’esito di ogni processo decisionale per paura di “perdere qualcosa” (leggi: potere!)
- diamo feedback ma non mostriamo disponibilità a riceverli
Come ha scritto Julia Milner della “Harvard Business Review”, questi comportamenti di solito producono un effetto opposto sulle persone e sulla produttività che diminuisce progressivamente a causa della scarsa motivazione, della poca fiducia, della mancata propensione a prendersi la responsabilità del proprio lavoro.
Oltre il micromanagement, l’approccio Agile al lavoro.
In una cultura organizzativa Agile (e più produttiva) le organizzazioni sono ecosistemi che funzionano grazie alla capacità delle persone di assumersi dei rischi e agire con più autonomia – abbiamo sviluppato un percorso per rafforzare questo aspetto. Da questa prospettiva emerge l’approccio “manage work, not people”: uno stile di gestione che punta a costruire contesti generativi per chi lavora spostando il monitoraggio dalle persone ai flussi di lavoro – e al modo in cui possono diventare più agili e efficaci.
Almeno due sono i passaggi chiave, uno riguarda le persone. Aumentare l’autonomia e l’allineamento nei team è l’obiettivo, raggiungibile se siamo disponibili a diffondere la leadership e valorizzare il potenziale – come si fa? noi proponiamo un percorso.
L’altra faccia della medaglia riguarda i processi e il flusso di lavoro. L’obiettivo qui è ridurre il multitasking – che spesso si rivela una perdita di concentrazione e energia – e le interruzioni – sì, ogni tanto dimentica le notifiche sul cellulare!
Aumentare l’autonomia e l’allineamento nei team.
Creare un ambiente favorevole.
Invece di microgestire i dipendenti, aumentando stress e rischio burnout, manager e leader dovrebbero creare ambienti di lavoro che permettano ai team di essere autonomi ed efficienti. Ciò include fornire le risorse, gli strumenti e le strutture organizzative necessarie per svolgere il lavoro in modo efficace.
Dare fiducia e promuovere l’autogestione.
Per promuovere l’autogestione dei team, è necessario creare le condizioni che innescano questa abitudine desiderata. Ad esempio, è fondamentale alimentare la motivazione delle persone, riconoscendo loro fiducia e responsabilità. Quando le persone si sentono rispettate e valorizzate, sono naturalmente più motivate a fare un buon lavoro.
Certo, la motivazione non è la cura a tutti i mali: da sola non è sufficiente, è necessario un innesco per attivare effettivamente il comportamento di autogestione. Potrebbe bastare una riunione di avvio del progetto in cui vengono chiariti gli obiettivi e le aspettative, o semplicemente una comunicazione chiara che incoraggia esplicitamente l’autonomia del team. La propensione a fare un buon lavoro è come il desiderio: fa parte della natura umana. E va alimentata.
Allineare gli obiettivi.
In ogni team, è cruciale che tutti lavorino verso obiettivi condivisi. Anziché concentrarsi su obiettivi aziendali astratti – qualcuno ha detto: “stracciamo la concorrenza, gente!”? – leader e manager dovrebbero definire chiaramente i cambiamenti di comportamento misurabili e desiderati che l’organizzazione mira a ottenere.
Gli obiettivi, inoltre, dovrebbero essere comunicati in modo trasparente per allineare le persone. Non solo. La strategia vincente è superare una visione top-down per coinvolgere i team nella definizione e nella comprensione degli obiettivi. In questo modo, pur godendo di autonomia, i team saranno naturalmente coordinati. Anziché lavorare verso finalità astratte, saranno motivati a concentrarsi sui risultati concreti che creano un impatto positivo per l’organizzazione e i suoi stakeholder.
Misurare e ottimizzare i flussi di lavoro
Anziché concentrarsi sulle singole persone, l’attenzione dovrebbe essere rivolta all’intero sistema di lavoro. I leader dovrebbero misurare e ottimizzare costantemente i flussi di lavoro, identificando e risolvendo le inefficienze sistemiche come tempi di attesa, code e colli di bottiglia. Visualizzare i flussi di lavoro può aiutare a costruire un modello mentale analitico del funzionamento organizzativo e a prendere decisioni consapevoli sulle azioni da intraprendere.
Ridurre il multitasking e le interruzioni.
Evitare il sovraccarico
Invece di iniziare molti compiti contemporaneamente, è più efficiente concentrarsi su un’attività alla volta e portarla a termine prima di passare alla successiva. Questo approccio “pull” significa che i team non iniziano un nuovo lavoro finché non hanno completato quello precedente.
Avere troppi compiti aperti e non finiti allo stesso tempo può portare a confusione, stress e inefficienza. Limitando il numero di attività in corso, i team possono rimanere concentrati e produttivi.
Stop starting, start finishing
Seguendo il principio “stop starting, start finishing”, i team evitano di accumulare un eccessivo lavoro in sospeso. Completano un compito prima di iniziarne un altro, riducendo così il carico di lavoro non finito e mantenendo un flusso costante e ordinato.
Gestione Efficiente dei Flussi di Lavoro
Invece di impegnarsi prematuramente in piani e priorità dettagliati, è più efficace concentrarsi sul completare il lavoro attualmente in corso. Questo approccio consente ai team di rimanere flessibili e reagire agilmente ai cambiamenti man mano che emergono nuove informazioni.
Osservando periodicamente il lavoro completato e analizzando il processo sottostante, i team possono acquisire una maggiore comprensione dei fattori che influenzano le loro decisioni e priorità. Questa visione informata consente loro di prendere decisioni più efficaci: i team massimizzano la loro flessibilità, riducono gli sprechi derivanti dal riprogettare o rifare il lavoro. Questo approccio “defer commit” preserva le opzioni aperte il più a lungo possibile, consentendo decisioni più informate e allineate con le esigenze effettive degli utenti e dell’organizzazione.
I benefici di superare il micromanagement, in sintesi
L’approccio “Manage Work, not People” offre numerosi vantaggi.
- Promuovere l’autonomia e l’autogestione dei team sfrutta la motivazione intrinseca delle persone, consentendo loro di dare il meglio in un ambiente di fiducia e responsabilità condivisa – se non sai come fare, ecco una idea!
- L’approccio crea un ambiente favorevole all’efficienza e alla produttività, fornendo ai team le risorse, gli strumenti e le competenze necessarie per autogestirsi efficacemente
- Allineare i team verso obiettivi condivisi di valore, anziché obiettivi aziendali astratti, li motiva a concentrarsi sui risultati concreti che creano un impatto positivo per l’organizzazione e i suoi stakeholder
- Concentrarsi sulla gestione e l’ottimizzazione dei flussi di lavoro, anziché sul micromanagement delle singole persone, consente di identificare e risolvere le inefficienze sistemiche, riducendo i colli di bottiglia
- Adottare un approccio “pull” che evita il sovraccarico di lavoro, promuovendo il principio “stop starting, start finishing”, permette ai team di rimanere concentrati e produttivi.
- Rinviare l’impegno su decisioni importanti fino a quando non si dispone di informazioni sufficienti massimizza la flessibilità dei team e riduce gli sprechi derivanti dal riprogettare o rifare il lavoro, consentendo decisioni più informate e allineate con le esigenze effettive.
Una newsletter anti micromanagement.
Yes, è la nostra!
Se l’articolo ti stuzzica ma non ti basta, iscriviti alla nostra newsletter.
Ne scriviamo delle belle! (di storie di chi ha lasciato un vecchio modo di fare impresa)