Pensiero divergente e convergente nello sviluppo organizzativo

Pensiero divergente e convergente, anticipante. Di che parliamo? Il pensiero complesso non è un privilegio dei team più brillanti, è quella capacità di integrare creatività, ispirazione, focus e lettura dei contesti fondamentale per lo sviluppo strategico di una organizzazione. Come altre abilità, anche il pensiero complesso si può allenare allo scopo di costruire una competenza cognitiva che resta nel patrimonio aziendale. Raccontiamo come citando la case history con ènostra. 

In molte organizzazioni esiste una tentazione umana: trattare l’incertezza come un errore del sistema, qualcosa a cui rimediare con un piano più solido, una previsione più precisa, decisioni più dettagliate. 

In tanti settori il rischio di questo modello mentale è molto chiaro. Nell’ambito delle energie rinnovabili, per esempio, questa tentazione ha un costo altissimo. Le normative cambiano, i territori resistono, i mercati si muovono velocemente. I team che cercano la certezza come condizione per agire si trovano a rincorrere il presente invece di agire in ottica futura. Seguono e faticano. 

L’incertezza non è un bug del sistema, ne è parte sostanziale. Le organizzazioni che ne prendono consapevolezza cambiano profondamente. Non si chiedono “come eliminiamo l’incertezza?” Ma: come alleniamo il nostro pensiero per usarla come leva?

Nel 1956 lo psicologo J.P. Guilford distingue tra pensiero divergente — la capacità di generare molte idee diverse in modo non lineare  — e pensiero convergente — la capacità di selezionare, valutare, portare a una scelta. Due modalità cognitive complementari: una alimenta l’altra, confonderle o non integrarle produce risultati fragili.

C’è una terza modalità che completa il quadro: il pensiero anticipante. Riguarda la capacità di notare nel presente quali segnali di fenomeni emergenti stanno cominciando a manifestarsi per rileggere assunzioni, aprire spazi di immaginazione che altrimenti resterebbero invisibili.

 

In breve: si tratta di agire oggi per anticipare i cambiamenti e progettare il futuro. L’UNESCO la chiama Futures Literacy e la considera, con crescente urgenza, una competenza strategica per le organizzazioni che operano in contesti complessi.

Uno dei segnali che indicano l’urgenza di allenare il pensiero complesso è l’armonia. Sembra un paradosso: i team più coesi, però, non sono sempre i più efficaci. Quando la coesione si traduce in omogeneità cognitiva — tutti pensano allo stesso modo, nessuno mette in discussione — si cade nel groupthink: il deterioramento dei processi decisionali. Il desiderio di armonia prevale sulla capacità di valutare criticamente le alternative.​

Risultato? Sottostima dei rischi, riduzione dell’esplorazione di alternative, decisioni che sembrano condivise ma in realtà non sono mai state davvero discusse.

Nel pensiero divergente, al contrario, la diversità di prospettive non è un problema, è la materia prima del processo. Come la biodiversità in natura, se mettiamo in dialogo le differenze produciamo qualcosa di più originale, resistente, resiliente. 

Imparare a divergere in sicurezza – ovvero in contesti dove il rischio relazionale legato al disaccordo è ridotto – è un prerequisito per convergere bene. E convergere bene — scegliere,  fare sintesi, fare focus — è il passo che trasforma l’esplorazione in strategia

Lo strumento più diffuso per allenare il ciclo divergenza-convergenza nei team è il Doppio Diamante del Design Thinking: due fasi di espansione (divergente) alternate a due fasi di focalizzazione (convergente). Prima si esplora il problema reale — che spesso è diverso da quello percepito — poi si fa sintesi per definirlo più chiaramente. A questo punto si generano soluzioni multiple, infine si sceglie quale praticare davvero.​

L’ostacolo in questo processo è spesso culturale: nei team che lavorano sotto pressione, la fase divergente viene compressa. L’esplorazione è scomoda e quindi le decisioni convergono su problemi poco definiti.

Il pensiero anticipante aggiunge una dinamica temporale fondamentale: si basa sulla costruzione di scenari futuri desiderabili e indesiderabili dai quali partire per chiederci in quale direzione stiamo già andando e cosa vogliamo modificare o rafforzare.

Le nostre strategie organizzative sono a prova di futuro?
Cosa stiamo facendo che potrebbe portarci allo scenario desiderato e vogliamo fare di più?
Cosa evitare perché rischia di portarci verso lo scenario indesiderato?

Un team che si pone queste domande non si limita a fare previsioni, allarga il campo percettivo.

Allenare il pensiero complesso nel concreto richiede pratiche intenzionali e un accompagnamento che guida nel confine tra esplorazione e decisione. 

• Separare i tempi del divergere e del convergere.

  Non si fa brainstorming e valutazione nella stessa riunione. Sono attitudini diverse

• Rendere sicura la dissonanza.

  Il pensiero divergente ha bisogno di un ambiente dove dire “e se quello che stiamo facendo fosse sbagliato?” non suoni come una minaccia ma come un invito.​

• Introdurre domande anticipanti.

  Non solo “Cosa dobbiamo fare?” ma “Cosa potrebbe cambiare in futuro che modificherebbe completamente questa decisione?”

• Costruire diversità cognitiva intenzionale.

  Team composti da persone con competenze, background e stili di pensiero diversi producono più originalità nella fase divergente

• Allenare il passaggio.

  Il momento più critico è la transizione dalla divergenza alla convergenza: quando chiudere l’esplorazione, come selezionare senza soffocare. 

La biomimicry è quella scienza che prende ispirazione dalla natura per progettare soluzioni eleganti e efficaci. Tra i principi, insegna che la natura non ottimizza per la massima efficienza, ma per la resilienza a lungo termine. Un ecosistema sano non è quello in cui una sola specie domina: è quello in cui la diversità mantiene il sistema capace di rispondere all’inatteso, all’incertezza, a ciò che non ha ancora visto.​

La stessa logica vale per le organizzazioni. Un’organizzazione che allena il pensiero complesso — divergente, convergente, anticipante — è più capace di restare in piedi quando il contesto cambia. 

ènostra è una cooperativa energetica italiana che produce e distribuisce energia 100% rinnovabile ai propri soci — un modello che unisce impatto ambientale e governance partecipata.

TARA ha progettato e guidato una due giorni residenziale per il team di ènostra basato sulla dinamica divergenza, convergenza, pensiero anticipante. Insieme abbiamo:

• ripercorso la storia comune per visualizzare i valori che ci tengono insieme
• letto il presente attraverso esercizi di futuro per allenare la capacità strategica (pensiero divergente e convergente)
• immaginato insieme scenari futuri e azioni per affrontarli (pensiero anticipante)

L’intervento ha messo in luce cantieri di trasformazione su cui lavorare immediatamente – comunicazione interna, ri-progettazione delle riunioni – e ha innescato un percorso strategico articolato che coinvolge tutti i livelli dell’organizzazione e allena il sistema a pensare insieme.

Siamo al fianco di leader e team nei momenti di passaggio, quando la tensione e l’incertezza aumentano. Insieme cogliamo il potenziale creativo del cambiamento per costruire insieme strategie aziendali più chiare, processi più partecipati e funzionali, flussi di lavoro e riunioni che funzionano. Se vuoi raccontarci la tempesta che state attraversando, scrivici. Oppure chiama Federica – 3287373391