Se hai commesso errori sul lavoro e sei nel panico, respira.

Anche se la paura attiva la classica risposta “flight or freeze”- scappa via o fingi la morte! -, parlare dell’errore e analizzarlo è una strategia potente per trasformare la cultura aziendale e aumentare creatività e sicurezza psicologica – sai che si tratta della variabile chiave per il lavoro in team? Certo, non è facile, ma possiamo  trasformare gli errori in leve di crescita.

Ne abbiamo parlato nel podcast “Leadership e gestione della complessità” che curiamo per Scuola IFEL.

Errare è umano, perseverare diabolico, distinguere tra tipologie di errore è strategico. Lo spiega Amy Edmondson, esperta di leadership e management, in “Il Giusto Errore, la scienza di fallire bene” – EGEA Editore. 

L’errore, scrive, ci fa arrabbiare, ci delude, ci fa perdere fiducia nelle altre persone, provoca vergogna e senso di colpa. Per questo preferiamo nasconderlo. Eppure, a volte, ci fa un gran bene perché permette di imboccare la strada nascosta verso una scoperta. A un patto, però: imparare a diminuire gli errori elementari per fare spazio agli errori intelligenti. Ma andiamo con ordine.

Lo sappiamo sin dalle scuole: il segno rosso  ci fa sentire inadeguati. L’errore ci appare subito come un fallimento personale e sviluppiamo l’attitudine ad attribuirne la causa a una persona, a un atteggiamento, a un comportamento. Maturiamo l’abitudine mentale a leggere l’errore come risultato di una causa sola. A parte i casi di conclamata negligenza, non è così. Il più delle volte, infatti, gli errori non dipendono da un individuo ma rivelano qualcosa di più profondo sul sistema. 

Lo ha spiegato il sociologo Charles Perrow in Normal Accidents: sono i sistemi piuttosto che gli individui a produrre fallimenti. Spostare l’attenzione sulle dinamiche che rendono un sistema difettoso aiuta a ridurre l’incidenza degli errori. Se capiamo perché un sistema è incline al fallimento, infatti, possiamo cambiarlo piuttosto che limitarci a sostituire un individuo con un altro – che si ritroverà all’interno degli stessi pattern con una alta probabilità di riprodurne gli errori. 

In altri termini, per superare il modello “Regina di cuori” – in Alice nel paese delle Meraviglie terrorizza i soldati minacciando di tagliare teste  – è necessario far evolvere la relazione tra fallimento e contesto. Un sistema incline al fallimento è per eccellenza insicuro e fondato sulla cultura della colpa: genera grandi errori perché motiva le persone a nascondere quelli più piccoli. Un contesto psicologicamente sicuro, in cui è possibile prendersi un po’ di rischi relazionali, consente di analizzare le dinamiche e trasformare più profondamente i sistemi. 

Evviva gli sbagli, allora? Non sempre. E il motivo lo ha spiegato Amy Edmondson.

Secondo l’autrice esiste una vera e propria scienza del fallire bene e riguarda la capacità di distinguere tre tipi di errore e per ciascun tipo adottare strategie diverse. 

Il fallimento elementare.

Si tratta dell’errore banale e prevedibile. Ad esempio: inviare una email senza rileggerla, mettere due riunioni nello stesso giorno alla stessa ora, dimenticare una scadenza. Compiamo questo genere di errore per stanchezza, disattenzione, oppure perché non mettiamo in discussione il modo in cui abbiamo sempre fatto le cose. Alla radice dell’errore elementare c’è il bias di conferma: valutiamo positivamente solo quello che coincide con le nostre convinzioni e le rafforza. Non c’è modo di rendere produttivi i fallimenti elementari: l’unica strategia sensata è ridurli – con il riposo, se serve, la formazione. 

I fallimenti complessi.

Si tratta delle tempeste perfette il cui innesco potrebbe risalire anche a molto tempo prima. I fallimenti complessi non possono essere attribuiti a una persona o a una sola causa, sono sistemici e per essere affrontati richiedono un pensiero sistemico. Cosa vuol dire? Che il fallimento anche quando è personale è spesso collettivo: l’invito è aumentare la consapevolezza della complessità e la capacità di leggere le dinamiche di sistema, cercare i pattern, gli schemi che si ripetono è la strada più efficace e alternativa alla ricerca della colpa. 

Gli errori intelligenti.

Il terzo tipo di errore è quello intelligente e la scienza del fallire bene invita a compierlo. Frutto della sperimentazione in un campo nuovo, il fallimento intelligente nasce dal tentativo di innovare, testare soluzioni, affrontare l’incertezza in modi inediti. La scienza è il campo più popolato dai maestri di fallimento intelligente: senza di loro non ci sarebbe progresso. Nelle organizzazioni, invece, non ce ne sono altrettanti per una ragione semplice: dove è diffusa l’idea della prestazione eccellente, della bravura intesa come assenza di errori, nessuno più è incline a sperimentare. 

Come si stimola la capacità di un gruppo di compiere errori intelligenti e di innovare?

La risposta è certa e proviene da una mole di studi tra cui i risultati del Progetto Aristotele di Google per la ricerca delle variabili che rendono più performanti i team. Costruire contesti sicuri e adatti alla sperimentazione è la risposta. Come fare? Ad esempio:

Adotta il feedback loop.

Costruisci processi di feedback non occasionali: questo di permette di individuare gli errori piccoli prima che diventino grandi e di capire cosa non funziona nel sistema.

Modella il campo con la fragilità.

Crea spazi in cui mostrare la vulnerabilità a partire da quella di chi ha la leadership. Mostrare la propria fragilità vuol dire permettere anche a quella altrui di emergere: in questo modo chiedere aiuto non sarà un rischio ma un gesto in grado di rafforzare la collaborazione.

Processa gli errori.

Spersonalizza l’errore e costruisci processi e spazi per analizzare cosa è accaduto e in che contesto si è verificato un errore. Chiediti “come” e non “chi”. Un buon esempio è organizzare riunioni per l’analisi degli errori in cui discutere oltre e senza la colpa.

Lo facciamo per mestiere!

Aumentiamo la sicurezza psicologica attraverso il percorso di team working “Team Epici” e progettiamo spazi per sperimentare di più nei workshop di design organizzativo “Governance della complessità”.