Di cosa parliamo quando parliamo di decision-making? E in che modo ri-disegnare i processi decisionali può rendere le organizzazioni più produttive?
Parliamo di una attività che facciamo decine di volte, ogni giorno, sul lavoro.
Non tutti gli approcci decisionali che adottiamo, però, sono adatti per ogni occasione. Saper scegliere quale modalità di decision-making è più efficace è una competenza utile per aumentare la capacità di decidere in scenari diversi e mutevoli. 

Chi metterebbe in dubbio l’importanza di saper decidere?
Eppure quasi nessuno si prepara a farlo in modo strategico e così, anche di fronte a decisioni importanti non sappiamo bene come muoverci e ricorriamo ai metodi più noti al mondo – e più usati, ma non vuol dire sempre più efficaci. 

Prendere decisioni in modo autocratico

In una situazione caotica, quando non c’è tempo e la velocità è la variabile fondamentale, corriamo ai ripari con il “decido io” – o decide il capo. In questo caso, la competenza di chi decide è cruciale per la bontà della decisione: un principio che va bene ma non sempre è sufficiente. Nei gruppi e al di là delle emergenze se questa modalità diventa abitudinaria, una routine decisionale, cresce la deresponsabilizzazione delle persone e diminuisce la loro propensione a risolvere i problemi – tanto c’è chi prende la decisione e avrà l’ultima parola. 

Decidere con il voto a maggioranza

In situazioni in cui è necessario arrivare a una decisione veloce dopo una breve consultazione, ricorriamo alla famosa: alzata di mano, il voto a maggioranza! Va bene per chiedere feedback e prendere decisioni meno strategiche. Rispetto alle decisioni più rilevanti resta il dubbio: cosa voleva dirci la minoranza? come sarebbe migliorata la decisione finale se l’avessimo integrata? Il rischio è perdere punti di vista preziosi e creare boicottaggio. 

In contesti complessi, in cui contano la capacità di integrare più prospettive e la velocità di esecuzione, i due approcci sono carenti. C’è però un terzo approccio sempre più diffuso. 

Un approccio partecipato al decision-making: l’assenso

Si tratta di decidere insieme su una proposta di base dopo aver esplorato le obiezioni e prendendo decisioni da sperimentare e integrare con migliorie, se necessario, in futuro. Produce coinvolgimento attivo delle persone e sposta il focus sull’azione – cosa fare dopo aver deciso. Funziona nelle organizzazioni perché spinge i team al confronto e all’azione, diminuendo il rischio di escludere punti di vista e di perdere tempo. 

Un pattern si ripete spesso al lavoro: ci “congeliamo” davanti alle decisioni critiche. Chi le prende e come? Più la decisione è critica più ricorriamo ai vertici eppure è proprio in questi casi che servirebbero più punti di vista informati e più persone coinvolte nell’esecuzione delle decisioni una volta prese. 

Si crea un cortocircuito decisionale che crea stagnazione. 

Come superarlo? Proprio in questi casi la sociocrazia propone l’approccio dell’assenso – senza che diventi una rigidità, il principio base è sempre sperimentare per verificare se funziona o se va migliorata

Le decisioni per assenso riguardano le linee guida, le policy, l’allocazione delle risorse, la strategia di lavoro. Si chiede alle persone – ai membri del CDA, di un team, di un gruppo di progetto – di esprimere eventuali obiezioni su una proposta di base. Si parte, quindi, da una “proposta di decisione” rispetto alla quale fare domande di chiarimento e dare riscontro. Le obiezioni importanti possono essere integrate nella decisione finale: ovvero la proposta viene modificata in maniera integrativa. Questo processo permette di esplorare i punti di vista senza perdersi, di aumentare la concretezza e la produttività dei processi di decision-making, di passare subito all’azione, sperimentando. 

Le decisioni non sono diamanti, per sempre!

La sociocrazia invita a darsi un termine per rivedere le decisioni prese: offre una capacità di sperimentazione ampia e una rete di sicurezza data dal momento di revisione.  Sperimentare in modo sicuro è il grande risultato del decision-making partecipato ed è un approccio estremamente utili per le organizzazioni contemporanee.

I vertici potrebbero chiedersi che ruolo avranno se il processo decisionale è partecipato. La risposta è semplice: il ruolo più importante. Ovvero: creeranno lo spazio, il contesto per prendere buone decisioni – che poi è il fine ultimo di ogni impresa.

Creare lo spazio vuol dire

• promuovere dinamiche come la responsabilizzazione diffusa, la proattività, la fiducia 
• costruire un sistema che pensa meglio delle singole persone 
• generare maggiore resilienza nell’organizzazione 

Infine, un “capo” che costruire processi decisionali partecipati, libera il proprio tempo, alleggerisce il carico e può dedicarsi a progetti e strategie più a lungo periodo

Per integrare con successo una governance sociocratica, è consigliabile partire da piccoli cambiamenti utili a costruire, passo dopo passo, una nuova cultura organizzativa che favorisca il coinvolgimento attivo delle persone nelle decisioni.

Ridisegnare le riunioni affinché funzionino

Si potrebbe partire dalla ri-organizzazione delle riunioni: sono lo spazio principale in cui organizziamo l’operatività e la collaborazione. Ridisegnarle in senso sociocratico vuol dire applicare pochi strumenti utili ad aumentare il coinvolgimento e la presa di responsabilità – ne abbiamo parlato qui.

Modellare il processo decisionale

Oppure si può iniziare dalle decisioni: il processo decisionale partecipato è il cuore della sociocrazia e permette di coinvolgere le persone nella presa di decisioni e di valutare l’impatto che questo genera nel sistema – ne parliamo qui.

Insieme possiamo sperimentare! Nella pratica

• possiamo formare le persone dell’organizzazione sugli strumenti della sociocrazia e testare le decisioni per assenso
• possiamo progettare insieme processi decisionali partecipati costruiti sulla base delle specificità e le sfide dei team

In ogni caso, DAI UN’OCCHIATA QUI.

Sì, è la nostra. Abbiamo costruito un percorso di esercitazioni in 3 email per sperimentare piccole applicazioni della sociocrazia e del decision-making partecipato. Iscriviti alla newsletter dedicata e se hai qualche dubbio Pierre Houben risponde!