Senza respiro: secondo il Work Trend Index di Microsoft si sente così il 53% di chi ha un ruolo di management. È l'ansia del "senza di me" che spinge a trattenere compiti, responsabilità, doveri. Il risultato: burnout e aziende che funzionano peggio. Perché trattenere il fiato fa male a manager e leader ma anche alle organizzazioni: i colli di bottiglia soffocano i flussi di lavoro e la produttività cala. Riscoprire il piacere della delega, allora, non è un privilegio ma una necessità per manager e organizzazioni più agili e produttive. Ecco perché proponiamo il codesign dei flussi di lavoro: serve a riprogettare il lavoro con chi lo fa, decongestiona il sistema e ridà fiato e tempo al management. Lo facciamo con Cumbia People: insieme abbiamo sviluppato un approccio per trasformare il caos organizzativo in chiarezza operativa e i blocchi in opportunità per esprimere l'intelligenza collettiva. 

L'83% dei manager italiani soffre di stress e ansia dovuti alla disorganizzazione interna delle aziende. Il 66% fa straordinari con regolarità, il 63% ha dovuto rinunciare a momenti personali per risolvere urgenze professionali. L'89%, infine, non riesce a far bene il proprio lavoro e dichiara di non costruire rapporti solidi con il proprio team – Factorial, indagine 2025. 

Nel settore ICT la situazione è ancora più critica: il 90% dei CISO si considera sottoposto a livelli moderati o elevati di stress, tanto da rischiare di compromettere la qualità del proprio lavoro. Non sono solo numeri: sono i segnali di un sistema che sta andando in blocco.

Certo, le mani sudaticce sono un fatto personale, ma l'ansia è così diffusa da motivare la ricerca di ragioni collettive. Oltre ai critici interiori c'è di più.  

Il capo "command & control" è sul banco degli imputati – ma non è il solo. 

I fattori che scatenano l'ansia manageriale appartengono a due grandi famiglie: sono relazionali e organizzativi. Sul fronte umano ci sono i "boss tossici": è noto, le persone scappano dal proprio capo, non dall'azienda e una leadership tossica è alla base dell'ansia che fa fuggire. 

Sul fronte organizzativo, però, c'è il grande tema spesso nascosto dietro la frase "non ho mai tempo": la disorganizzazione sistemica. Secondo Factorial, manager di ogni livello impiegano il 43% della giornata in attività a basso valore aggiunto, un dato che si somma alla grande perdita di tempo in riunioni poco produttive. 

La disorganizzazione, però, non è un dato di fatto, è una abitudine.

Se restiamo sotto il vessillo del "si è sempre fatto così" la daremo per scontata, come un costo fisiologico legato al lavoro. Eppure il fiato corto manageriale non è una condanna: si può tirare un respiro di sollievo e decongestionare i flussi di lavoro, a un patto. Mettersi in gioco per riscoprire il piacere della delega – e ridisegnare i workflow. 

Esiste una parola giapponese, amae (甘え), che descrive cosa manca in molte organizzazioni:  il piacere della fiducia e della delega. 

Non si tratta semplicemente di lasciare andare il controllo ma di praticare quella che in IDEO è chiamata l'intelligent trust, la fiducia intelligente. Manager che costruiscono un terreno relazionale solido scelgono di delegare per aumentare la responsabilità altrui e investire in modo più intelligente il proprio tempo lavorativo. Il controllo ossessivo lascia spazio alla coordinazione intelligente – insomma, il contrario del micromanagement 

Nel contesto manageriale, l'amae è un respiro di sollievo. Ma per arrivare a questo risultato, non basta decidere di "delegare di più". Serve delegare meglio. Come si fa? Attraverso il codesign di flussi di lavoro che creano chiarezza, coinvolgimento e così permettono alla delega di funzionare. Il passaggio dal "manage people" al "manage work" è la chiave: invece di controllare le persone, gestiamo i flussi di lavoro.

Il codesign dei flussi di lavoro consiste in laboratori per ri-disegnare i processi con chi li mette in pratica e si fonda su una massima del Design Thinking: chi fa, sa. Il codesign quindi permette di raccogliere tutta la conoscenza pratica e l'esperienza diffusa e di metterle a sistema 

Si può decidere da dove partire per riprogettare il primo flusso di lavoro dopo la cartografia, la mappatura dei punti di forza e di evoluzione che facciamo quando arriviamo nelle organizzazioni per vedere la realtà aziendale – blocchi, nodi, dinamiche, talenti. Ma il codesign può essere anche il punto di partenza per sperimentare un approccio agile e collaborativo all'organizzazione del lavoro, basandoci sugli input dal management. Anche quando partiamo da una urgenza attiva, sentita come tale, portiamo uno sguardo sistemico: affrontiamo il punto dolente ma non perdiamo di vista la "big picture", l'insieme.

Sappiamo che il collo di bottiglia, il nodo che blocca, non è quasi mai responsabilità di una persona, piuttosto dipende da un sistema di relazioni e processi che non funzionano. Questo è il primo elemento di forza: riconoscere che l'efficacia organizzativa nasce dall'interconnessione tra le parti, non dalla performance individuale.

Ascolto e identificazione dei nodi critici

Attraverso momenti di ascolto attivo con manager individuiamo i punti di maggiore sofferenza organizzativa, i nodi dolenti. Ci chiediamo: Dove si creano code? Dove si perde produttività e si creano lentezze? Dove c'è underperformance?

Costruzione della squadra di lavoro

Creiamo il team di progetto e coinvolgiamo chi porta avanti il flusso di lavoro, chi si interfaccia e contribuisce in modo più marginale. Costruire un team ad hoc con persone da più squadre di lavoro consente l'incontro di più punti di vista e esperienze. Questo permette di vedere il flusso da più prospettive, di cogliere aspetti nascosti. Mettere in relazione le parti, inoltre, già contribuisce a sciogliere i nodi perché creiamo spazio per quelle conversazioni utili che spesso non abbiamo il tempo di fare e che rimandiamo. Questo è il valore dell'approccio sistemico: andiamo dritte al punto ma integriamo i punti di vista perché guardiamo sempre l'organizzazione nella sua complessità.

Workshop di design e progettazione

I laboratori di codesign servono a costruire le sperimentazioni. Mentre co-creiamo soluzioni pratiche per decongestionare i flussi, rafforziamo la capacità delle persone di collaborare con più focus e creatività. Mentre interveniamo insieme sui colli di bottiglia mettiamo anche le persone nella condizione di comunicare meglio. Nei laboratori inizia già quel processo di ri-organizzazione agile che permette la delega: identifichiamo i punti di forza, di fragilità e di leva, ri-disegniamo flussi subito chiari, costruiamo un clima di maggiore fiducia.

Feedback e sperimentazione

Le nuove procedure non vengono calate dall'alto ma testate in piccolo, modificate sulla base dei feedback e poi implementate gradualmente. L'obiettivo è co-costruire soluzioni che funzionino per tutti non solo per chi le progetta. Questo approccio graduale e partecipato riduce le resistenze e aumenta la velocità di adozione. 

Misurazione dell'impatto

Vediamo cosa succede dopo la sperimentazione e monitoriamo non solo l'efficacia in termini di tempo e risorse ma anche il benessere organizzativo e la soddisfazione delle persone coinvolte.

Progettiamo i prossimi passi

Il dialogo con l'organizzazione permette di partire da un punto per vedere il disegno complessivo. Restituiamo una mappa di insight, nodi possibili, cantieri da poter aprire per alimentare la trasformazione organizzativa

Il codesign dei flussi di lavoro non è una ricetta magica, ma un cambio di paradigma: dal controllo verticale alla collaborazione, dalla pianificazione rigida alla sperimentazione adattiva, dalla gestione delle persone alla progettazione dei sistemi.

Perché è diverso dal solito modo 

L'elemento chiave è l'approccio sperimentale: invece di imporre nuovi modelli organizzativi, testiamo soluzioni pratiche e incrementali che permettono di imparare facendo. 

Perché rilassa manager e team leader

Se coinvolgiamo i team nella riprogettazione dei flussi di lavoro, tutto il sistema si rilassa, non solo i manager. Succede perché distribuiamo subito le responsabilità, non cerchiamo i colpevoli ma i nodi disfunzionali, prendiamo in considerazione tutti i punti di vista e li mettiamo in dialogo – e già questo confronto genera valore. 

Se ridisegniamo i flussi con le persone abbassiamo automaticamente il rischio boicottaggio e solleviamo manager e team leader dal ruolo di "dover convincere" della bontà di una decisione con uno spreco di tempo e energie altissimo – e con il rischio di aumentare le tensioni e gli attriti. 

Perché cominciare da qui

Nel migliore dei casi, il lavoro sui flussi si fa dopo una cartografia aziendale completa. Ma può anche rappresentare un primo passo o procedere in parallelo, perché offre elementi concreti di comprensione del sistema organizzativo e genera fiducia nelle metodologie partecipative.

Tirare un respiro di sollievo – personale e collettivo!

Nelle fasi di tempesta riassestiamo la rotta insieme, in quelle di bonaccia mettiamo lo sprint.

In ogni caso, se ti va, scrivici! Oppure consulta il calendario e fissa una prima call, senza impegno.