Da “D&I” a DEI: più benessere oltre i bias. Il caso del Gruppo Banca Etica.

In Banca Etica, a dieci anni dalla prima survey sul benessere organizzativo che ha dato il via ad un’azione progettuale strutturata sul tema DEI e non solo, è il momento di fare un quadro. Cosa ha messo radici e quali sono i punti di evoluzione per far diventare le pratiche DEI il suolo fertile dove fioriscono senso di squadra e appartenenza? Partiamo da un caso reale per un focus sulla diversità nei gruppi di lavoro. 

D&I è ormai nel lessico aziendale: una sigla che sta nei piani, nei bilanci, nei webinar. Quella “e” in mezzo rischia di essere liquidata come congiunzione, invece nasconde la parola chiave: equità. È la prima a sparire dai discorsi, ed è fondamentale, vuol dire dare a ogni persona le condizioni per partecipare davvero al lavoro e alla vita organizzativa. È principio e risultato verso cui tendere.

La parola “inclusione” solleva un punto: prima ti escludo, poi ti faccio rientrare, se ti normalizzi. L’alternativa è progettare per le diversità, affinché co-esistano. Solo così le persone trovano davvero un posto in cui portare pienamente il proprio contributo; l’organizzazione recupera quindi capacità altrimenti nascoste e inattivate.

Significa mettere le persone nella condizione di lavorare per quello che sono e sanno fare.

La prima survey interna sul benessere organizzativo del 2016 fa emergere dentro Banca Etica un  dato scomodo: come nella stragrande maggioranza degli ambienti di lavoro, esiste una discriminazione percepita. Come prima risposta, nasce il team trasversale sul benessere; poi la consulenza esterna e un micro-piano operativo permettono di lavorare sulla valorizzazione delle diversità come vero ambito di lavoro.

Per passare dal sintomo – qualcosa non va – ad incidere sul sistema, uno dei primi passi è stata  la comunità di pratica, ingaggiando persone volontarie di team diversi. Il compito è stato notare le discriminazioni visibili e più nascoste, individuare linguaggi e comportamenti discriminatori e creare linee guida condivise. 

TARA ha accompagnato la comunità di pratica da remoto, attraverso sessioni guidate. Le conversazioni sono state strutturate con l’obiettivo di 

• scoprire quello che l’organizzazione ancora non sapeva su di sé – bias e pregiudizi
• generare intuizioni inattese
• dare forma a azioni collettive e personali da adottare come soluzioni – onboarding non discriminatorio, linguaggio aziendale inclusivo, etc
• creare linee guida aziendali condivise

Tra gli interventi progettati e realizzati:

• la consigliera di fiducia come ruolo d’ascolto per situazioni altrimenti invisibili
• percorsi interni di counseling gratuito e mindfulness
• sessioni di Teatro dell’Oppresso – metodo teatrale politico e sociale che offre strumenti di cambiamento a persone in situazioni di marginalità. La tecnica ha permesso di vedere una difficoltà nascosta  nei gruppi intergenerazionali. Le repliche hanno coinvolto quasi 400 persone
• laboratorio sperimentale sulle identità maschili, partito con 15 uomini volontari e proseguito con un gruppo misto di 30 persone
• la riscrittura degli statuti in ottica di linguaggio di genere – da qui è emerso un nodo giuslavoristico: la giurisprudenza societaria è scritta al maschile
• il mutual mentoring intergenerazionale, avviato come prototipo con 7 coppie che decidono insieme obiettivi di crescita reciproca.
• le attestazioni di parte terza delle ISO 30415:2021  (D&I Management) e 53800:2025 (Linee guida per la parità di genere e dell’empowerment femminile)
• la certificazione UNI PdR 125:2022 (Parità di genere)

La comunità di pratica online è stata una leva, ma è rimasta un pezzo in un processo più grande. Il rischio è nel mancato radicamento delle proposte: quando su un numero elevato di persone solo poche sono coinvolte nei processi di cambiamento, rischiano l’isolamento. 

Il punto di evoluzione è duplice: ampliare la base delle persone interessate dal progetto (attraverso percorsi di attivazione e/o di comunicazione interna) e rafforzare il commitment dei ruoli di leadership a livello apicale e diffuso.

Affinché il cambiamento non resti una riserva protetta, il coinvolgimento reale di chi guida è dirimente. 

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Quattro condizioni, ricorrenti. 

1. La pianificazione: inserire i progetti dentro i piani operativi core, non accanto. 
2. Il commitment di chi decide, perché la struttura organizzativa come ogni sistema resiste davanti a un cambiamento 
3. La diffusione di prototipi: partire in piccolo, sperimentare, imparare. 
4. Il ruolo dei testimoni: riconoscere a chi ha partecipato una funzione pratica di ambasciatrici e ambasciatori del cambiamento cambia lo status percepito della trasformazione

Il Gruppo ha deciso di costituire un team dedicato per tre motivi

• i progetti per funzionare hanno bisogno di un presidio
• una pianificazione annuale rende leggibile e monitorabile l’insieme
• la volontà di acquisire le attestazioni di parte terza  – ISO 30415 sulla diversità e inclusione, ISO 53800 sull’empowerment femminile, e la certificazione UNI:PdR 125 sulla parità di genere. Le norme obbligano a coinvolgere in modo strutturato direzione e presidenza, a istituire una cabina di regia e a dotarsi di un sistema di gestione

Queste scelte creano continuità e radicamento. Un valore mette radici anche quando prende una forma chiara dentro l’organizzazione.

Il risultato maggiore

Quando le persone si adattano al sistema, il sistema non può evolvere oltre – resta statico.

Se si pensa al sistema in modo dinamico, capace di  evolvere, adattandosi alle persone, scopre e attiva capacità, aumenta il repertorio di risposte davanti all’incertezza, diventa più forte – adattivo, vivente, come un ecosistema. 

Cosa possiamo fare insieme

Prima di tutto ascoltarti e portare chiarezza: è questa la tua sfida?