Pensa al ruolo aziendale in modo dinamico e dimentica il mansionario. Per organizzazioni adattive servono ruoli agili e chiari. Progettarli e attribuirli in modo partecipato produce benefici rilevanti: rende più dinamici i percorsi di carriera, migliora le strategie per attrarre talenti, ha un impatto sulla retention – la capacità di trattenere le persone e di abbassare il turnover. A un patto, però: il ruolo non è un’etichetta scritta sulla pietra. Se il ruolo è evolutivo – ossia in grado di evolvere insieme alla persona e all’organizzazione – funziona di più.

Il ruolo aziendale non è un elenco di mansioni e non si esaurisce in una job title.
Per la sociocrazia, uno degli approcci dinamici alle organizzazioni, un ruolo aziendale comprende almeno 4 aspetti fondamentali

• Il nome del ruolo – la definizione. utile a sapere cosa fa un ruolo, es. Facilitatrice, Responsabile, chief of “qualcosa” 
• La durata – alle volte il ruolo è a tempo, ha una scadenza, perché, ad esempio, è funzionale ad un progetto, altre volte invece sarà necessario revisionarlo in base alle esigenze personali, organizzative, di team – talvolta è strategico passare il testimone, serve a distribuire competenze e rafforzare il team
• Le responsabilità – definiscono lo spazio di cosa compete a un ruolo e se sia assonante o dissonante con altre responsabilità
• Le competenze – quali competenze auspichiamo abbia questo ruolo?

Questi quattro sono gli elementi base, sono fondamentali ma non sempre sufficienti per descrivere un ruolo in chiave evolutiva. Esistono molti altri aspetti: ore dedicate al ruolo, compenso, ruoli con cui è collegato, policy di riferimento per nominarne alcuni. Più li rendiamo espliciti più sarà semplice individuare la persona adatta al ruolo in quella specifica fase della vita professionale e organizzativa. 

In sociocrazia un ruolo non è per sempre: evolve. Inoltre un ruolo non è l’unico che una persona può assumere all’interno di una organizzazione. Possiamo pensare al ruolo come a un cappello da mettere all’occasione. Possiamo tenerlo per un certo tempo, passarlo ad altre persone, modificarne la descrizione affinché sia più funzionale per il team.

In questa ottica un ruolo funziona quando è agile e lo è se lo concepiamo come spazio di autonomia decisionale e operativa utile alla realizzazione di un obiettivo – in questo senso un ruolo è uno spazio di leadership (link articolo leadership). Se assumiamo questo sguardo appare evidente come il re-design dei ruoli – ovvero la loro ri-progettazione – non è solo una opzione: è vitale affinché i team siano in grado di adattarsi alle sfide che emergono e che in un contesto mutevole non sono sempre le stesse.

Tutti i ruoli sono occasioni di crescita per le persone che li ricoprono e, allo stesso tempo, per il sistema organizzazione. Per questo il ruolo aziendale va disegnato nel team.  

Affinché un ruolo sia pienamente evolutivo e permetta lo sviluppo individuale e organizzativo è necessario

• progettare momenti di revisione/miglioramento del ruolo con l’obiettivo di rafforzare quello che funziona e migliorare il modo in cui il ruolo contribuisce al sistema 
• revisionare il ruolo con la partecipazione di una rappresentanza significativa delle persone che hanno a che fare con esso
• nel processo di revisione far emergere aspetti funzionali e di fragilità spersonalizzando il ruolo – non stiamo parlando della persona che ricopre il ruolo in un certo momento ma del modo in cui il ruolo contribuisce allo sviluppo dell’organizzazione e come potrebbe farlo ancora meglio

Una persona più efficace nel proprio ruolo porterà benefici a livello sistemico: al proprio team, alle altre persone che saranno facilitate nel proprio lavoro, all’organizzazione nel suo complesso. In questa ottica è più chiara la portata di una revisione che, a cascata, può davvero produrre impatti molto più grandi a partire da piccoli cambiamenti mirati.

Quali sono i ruoli utili a una organizzazione? 

Non esiste una risposta standard che possa valere per tutte le imprese o per tutti i team. Un ruolo ha significato quando corrisponde a un’area di responsabilità funzionale a produrre un servizio o prodotto in modo da distribuire con efficacia l’operatività – ovvero, creare un ruolo operativo libera spazio, tempo e risorse alle persone nel team per focalizzarsi su altro.
Affinché funzioni è fondamentale descriverlo con chiarezza. Un modo smart per farlo è attraverso il codesign del ruolo, la co-progettazione del ruolo. Se coinvolgiamo tutto il team nella progettazione del ruolo già in fase di design emergeranno dubbi, domande, eventuali aree di sovrapposizione – questo significa evitare intoppi o blocchi dopo, quando il ruolo sarà operativo. Il co-design del ruolo renderà più semplice la sua applicazione e minore la possibilità che emergano tensioni e conflitti operativi.
La progettazione di un ruolo può portare all’attribuzione tra le persone del team o all’apertura di una fase di candidatura. Sarà più semplice descrivere la posizione con puntualità procedendo già in partenza a una selezione intelligente che espone a rischi minori.

Il tempo a disposizione non è l’unica o la più importante variabile per attribuire un ruolo.
Nella fase di selezione entrano in gioco tantissime considerazioni, per questo è importante che sia il team ad attribuire il ruolo con un processo di coinvolgimento delle persone. Sembra inusuale ma è strategico, affinché si possano subito individuare gli adattamenti funzionali all’efficacia del ruolo.
Attraverso il processo di elezione sociocratica l’attribuzione del ruolo supera eventuali tensioni e rigidità. In trasparenza le persone candidano chi vorrebbero ricoprisse il ruolo e attraverso giri di parola facilitati fanno emergere le ragioni a supporto. In seguito un dialogo facilitato consente di confermare o cambiare idea e di formalizzare la proposta finale. Sulla proposta si procede per assenso, verificando se ci sono obiezioni. La persona nominata può esprimere la propria obiezione che può incidere sulla descrizione del ruolo o sull’accettazione della proposta. 

Sembra un processo articolato: lo è, se condotto con trasparenza e chiarezza può portare a grandi risultati – lo sappiamo perché lo facciamo, portare nelle imprese modelli organizzativi innovativi è il nostro mestiere 

Possiamo supportare l’organizzazione 

• nella mappatura dei ruoli nei team per individuare quelli più funzionali e mancanti – usiamo gli archetipi di leadership, la sociocrazia, il gioco
• nella progettazione di ruoli agili e evolutivi per aumentare la motivazione e la retention
• nella attribuzione dei ruoli nei team attraverso processi partecipati e semplici
• nella formazione sulle competenze utili a creare ruoli specifici 

Sì, è la nostra. Abbiamo costruito un percorso di esercitazioni in 3 email per sperimentare piccole applicazioni della sociocrazia. Iscriviti alla newsletter dedicata e se hai qualche dubbio Pierre Houben risponde!