Il significato letterale di employee retention è trattenere il personale. Le strategie tradizionali per farlo sono molteplici – benefit, azioni di work-life balance, team building. Funzionano? Non sempre. Molto dipende dai motivi per cui le persone lasciano un lavoro. Non è sempre una questione di tempo e di soldi (che ovviamente contano): spesso c’è di mezzo la possibilità di crescere, di trovare un senso al proprio lavoro, di costruire relazioni che fanno stare (e lavorare) bene.

Insomma: dietro a un alto turnover (o a una bassa retention) spesso c’è un tema di leadership.

Aumentare la retention è un obiettivo di leadership: ovvero è una competenze da leader quella di far sentire le persone al posto giusto. Il punto è: cosa vuol dire leadership in ottica retention? Dimentichiamo il controllo, la “concessione di benefit”, la verticalità delle decisioni.

Leadership è prendersi la responsabilità di far fiorire il potenziale.

Leadership è responsabilità del proprio fiorire

Prima di tutto è leader chi prende consapevolezza del proprio potenziale e lo cura. Alimentare la leadership personale e il proprio talento è un compito che ogni persona può assumere.

Leadership è responsabilità dell’altrui fiorire

In chiave di retention è un punto fondamentale. Leader è chi valorizza il potenziale altrui. Nel farlo crea le condizioni per il futuro dell’organizzazione.

Leadership è responsabilità di costruire spazi in cui fiorire

Per evitare l’ottica Pigmalione, chi ha la leadership non agisce in modo paternalista ma crea contesti che permettono alle altre leadership di fiorire. In chiave metaforica: nutre il campo sopra (attraverso azioni visibili e comportamenti) e sotto (tramite la cultura positiva dell’organizzazione)

Un sistema responsabilizzante è quello in cui le persone sono nelle condizioni di prendersi la responsabilità del proprio ruolo.

Sono luoghi di lavoro in cui le persone vogliono restare perché possono crescere, esprimersi, sentire un maggior senso di auto-efficacia.

Lo ha spiegato a suo tempo lo psicologo Abraham Maslow: una volta che abbiamo soddisfatto i bisogni di base, ad esempio di sicurezza economica, vogliamo rispondere a esigenze molteplici, come quella di stima, appartenenza, significato. Questo è vero sempre, anche al lavoro.

Lo confermano, infatti, i recenti dati dell’Indagine sul Lavoro 2024 di Confindustria: i dipendenti se ne vanno se la cultura organizzativa è tossica e se non trovano prospettive di crescite. Motivazioni forti almeno quanto la ricerca del più tradizionale equilibrio vita-lavoro.

Insomma, i sistemi responsabilizzanti producono naturalmente retention e hanno in comune alcuni tratti.

Quali? Lo abbiamo chiesto a chi ha partecipato al nostro workshop collaborativo Codesign the Future.

Ne esistono molte, con le persone che hanno partecipato a Codesign the Future ne abbiamo disegnate 5. Eccone una!

Codesign degli indicatori di monitoraggio

Un sistema responsabilizzante misura i progressi, gli andamenti l’impatto. Lo fa per creare apprendimento e per facilitare la strada verso gli obiettivi – come un GPS aziendale!

Per misurare in modo strategico è utile disegnare gli indicatori di monitoraggio insieme alle persone che li applicheranno: nessuno più di chi già lavora in azienda può sapere cosa serve per capire se si fanno ( o meno) progressi.

Per questo il codesign degli indicatori non è solo smart, crea ingaggio, consapevolezza, aumenta l’impegno a raggiungere i risultati. In una parola: responsabilizza. E rende le persone più connesse con il proprio lavoro – e quindi più restie ad andarsene.

Nella guida trovi un mucchio di riflessioni e 7 pratiche concrete.
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Buona scoperta!