Leadership in team: ovvero? Spesso pensiamo alla leadership come a una dote simile al carisma personale. Nelle organizzazioni la leadership è più un ruolo che si alimenta di competenze di varia natura – umane, relazioni, tecniche. Vuol dire che la leadership può essere allenata e organizzata per potenziare l’impatto personale e, in un gruppo, per rafforzare il lavoro di squadra. In ottica organizzativa, la sociocrazia offre una chiave di lettura e strumenti per rendere le leadership (al plurale) efficaci e produttive.
Cosa vuol dire essere leader in un team?
In una organizzazione la leadership non è un modo d’essere: è una funzione utile a raggiungere lo scopo per cui l’organizzazione esiste.
In questa ottica la leadership non è un job title (il capo) è invece un potere messo al servizio di un obiettivo più grande. Questo potere, in un’organizzazione che vuole essere più agile, può essere distribuito.
Attenzione! Non si tratta di “smontare” i vertici, quanto di diffondere in tutta l’organizzazione la capacità di prendersi una responsabilità connessa alle proprie competenze. Quindi, oltre alla leadership di visione più generale (hai presente il CEO? o l’AD?) le altre persone sono chiamate a esprimere la propria leadership nei rispettivi campi di competenza e assumono una piena responsabilità in linea con lo scopo generale.
Queste leadership hanno la possibilità di esprimersi pienamente e produrre risultati se si crea uno spazio in cui questo è possibile, se si progetta una governance adatta a farle funzionare. In sociocrazia si parla di cerchi – il cerchio marketing, il cerchio amministrazione, quello di progetto e così via – all’interno dei quali sono individuate le leadership, i ruoli di responsabilità, per raggiungere lo scopo del team.
Far funzionare la leadership in team vuol dire proprio questo: valorizzare le competenze di ogni persona al servizio di uno scopo condiviso.
Cosa succede ai vertici con la leadership distribuita?
Non tremino i vertici!
Distribuire la leadership non vuol dire cancellare il potere, ma moltiplicarlo. Fare in modo che a ogni livello le persone sappiano assumersi la responsabilità e mettere le proprie competenze al servizio di uno scopo condiviso.
A livello di figure di vertice non si tratta di “fare piazza pulita delle gerarchie” ma di modificare alcune modalità di esercizio del potere. Il limite di una “classica” leadership verticale è infatti legato a un tema specifico. Il controllo. Un leader-capo che esercita il controllo assume su di sé tutta la responsabilità e quindi non abilita uno spazio di libertà di azione che permette alle persone di esprimere il proprio potenziale.
Il controllo rallenta e, a volte, blocca l’organizzazione (ogni volta bisogna risalire la gerarchia per fare qualcosa): un effetto freezing pericoloso per le organizzazioni che vogliono svilupparsi in contesti mutevoli e flessibili.
Ci sono dei segnali chiari per capire se la leadership è limitante: il proliferare delle regole, la de-responsabilizzazione delle persone, un iper-carico di lavoro per “il capo”, la difficoltà per tutti e tutte di comprendere la strategia aziendale, i soliti errori che si ripetono sempre uguali.
L’alternativa al controllo non è il caos: è il monitoraggio.
Per i team e le organizzazioni è fondamentale individuare momenti di verifica per sapere se stanno avanzando verso gli obiettivi dati. Il punto non è se monitorare ma come farlo. L’alternativa al controllo del capo che deve dare il proprio “ok!” a ogni decisione è esercitare il potere di verifica attraverso approcci che lo distribuiscono come gli OKR, l’organizzazione per cerchi, il design di pratiche condivise di monitoraggio – si, facciamo tutto questo :)

Quando la leadership in team funziona.
La leadership funziona con più efficacia quando è distribuita.
La leadership distribuita è la capacità di ogni persona nel proprio ruolo di prendersi la piena responsabilità per attuare la strategia a ogni livello. Questa modalità risolve diverse criticità: il pensiero strategico è diffuso, le persone sono più responsabilizzate, motivate, ingaggiate, si crea spazio ai vertici per pensare e progettare il futuro senza dover stare sempre sull’emergenza, il monitoraggio dei risultati è vissuto meglio ed è più costante.
Non solo. Attraverso la leadership distribuita tutte le persone oltre a sbloccare il proprio potenziale sviluppano un’altra capacità molto importante per la resilienza dell’organizzazione: sono più proattive, più in grado di capire se quello che fanno concorre allo sviluppo organizzativo.
La leadership distribuita infine aiuta a attrarre e trattenere talenti un obiettivo chiave per occuparsi oggi del futuro dell’organizzazione.
Pratiche concrete per far funzionare la leadership in team
Da dove partire per adottare un altro modello di leadership?
Le prime persone che possono adottare pratiche di leadership diffusa sono proprio quelle che hanno posizioni di maggiore responsabilità; più l’adozione di approcci alternativi parte dall’alto della gerarchia, più servirà da modello a cascata per replicarlo all’interno del resto dell’organizzazione ed evitare di tornare indietro. Un’alternativa sperimentale è creare un cerchio ad hoc – in entrambi i casi l’obiettivo è formarsi e fare esperienza di pratiche per essere in grado di diffonderle e supportarle nell’organizzazione.
Uno dei primi passi potrebbe essere creare un cerchio per integrare pratiche di sociocrazia utili a sviluppare la leadership delle persone. Qualche esempio:
Processi decisionali per assenso
I processi decisionali per assenso consentono di integrare il punto di vista delle persone. Queste non solo aiuta tutte e tutti ad esprimere le proprie competenze (un atto di leadership), consente di esplorare in anticipo le criticità, fa emergere le incomprensioni prima che blocchino l’operatività, porta a decisioni che le persone attuano con più chiarezza e rapidità.
La selezione dei ruoli
Non si tratta solo di attribuire ruoli preconfezionati. Significa disegnare in gruppo i ruoli e le funzioni utili al team per raggiungere risultati. Una volta progettati i ruoli la selezione avviene attraverso un processo di gruppo tramite candidature e una discussione trasparente.
La progettazione di riunioni efficaci
Nelle riunioni le persone se ingaggiate possono esprimere pienamente la propria leadership: in altri termini, possono concorrere a prendere decisioni e ad arricchire la strategia. Le riunioni però vanno progettate ed esistono diversi strumenti per renderle veri spazi di allenamento della leadership (tra i più semplici da applicare: giri di parola, check-in e check-out per chiarire come arriviamo e come usciamo dagli incontri)
Una governance fondata sulla leadership distribuita
Il modello di governance che pienamente realizza la leadership distribuita è fondato su team auto-organizzati: i cerchi. Tutti i cerchi hanno uno scopo specifico che afferisce a quello generale e concorrono a realizzarlo.
In ogni cerchio sono previste funzioni di leadership del cerchio stesso, di progetti specifici o relative alla connessione con il cerchio strategico generale o con gli altri cerchi tematici. Ma questa….è una storia a cui dedichiamo un capitolo a sé!
Ps: non è obbligatorio né cominciare né arrivare a questo tipo di struttura. Il motto chiave della sociocrazia è “sufficientemente buono per adesso, sufficientemente sicuro da sperimentare”: vuol dire che i percorsi di cambiamento sono fatti da passi più piccoli. Si compiono una alla volta, si sceglie quale fare, si può tornare indietro e provare diversamente.
Potenziare la leadership in team – cosa facciamo
Facciamo emergere i talenti nascosti nei team, costruiamo contesti per esprimere la propria leadership con efficacia, sblocchiamo i conflitti, ri-organizziamo le riunioni, i processi decisionali, alleniamo i vertici a prendere più coerentemente la propria leadership. Ovviamente lo facciamo insieme, un passo alla volta. Qui ti raccontiamo come.
Storie di nuova leadership in team
Un percorso di 3 email per sperimentare la sociocrazia e la leadership distribuita
La leadership distribuita ti ha scaldato il cuore? O al contrario ti ha speventato un po’?
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