Come prendere decisioni critiche in team?

Al lavoro prendiamo decine di piccole decisioni ogni giorno. Compiere scelte critiche e strategiche non è però facile e può metterci in crisi soprattutto se dobbiamo adottare una decisione strategica sapendo che inciderà sul lavoro di tutta la squadra. Un processo di decision making chiaro, agile e codificato può aiutarci a decidere di decidere insieme con il risultato di aumentare focus, capacità operativa e velocità di esecuzione.

Ne abbiamo parlato nel podcast “Leadership e gestione della complessità” in collaborazione con Scuola IFEL.

Quando dobbiamo prendere decisioni critiche al lavoro, una domanda scatta come una molla: chi decide adesso? Spesso la risposta è: il grande capo. Oppure: facciamo per alzata di mano! In entrambi i casi qualcosa potrebbe non funzionare: il calo della motivazione, la de- responsabilizzazione e il boicottaggio sono dietro l’angolo. Per evitarli c’è una strada: costruire processi decisionali partecipati. 

Attenzione. Non vuol dire adottare una logica assembleare perpetua. Si tratta, invece, di focalizzare le questioni critiche su cui è strategico decidere insieme e affrontarle secondo il principio dell’assenso: è più facile di come sembra!

Quando dobbiamo prendere una decisione importante capita di lasciar fare al grande capo spesso nascosto dietro sigle poco comprensibili la cui esatta pronuncia non è nota ai più. 

Il capo autocratico non è molto amato negli ultimi tempi ma gli va riconosciuta una abilità: nelle emergenze funziona. Decide subito e detta la linea. Il problema è quando adotta lo stesso atteggiamento rispetto alle decisioni critiche che per definizione richiedono più tempo, respiro, visione. In un’epoca complessa, infatti, difficilmente una singola persona o un piccolo cerchio magico possono avere tutti gli strumenti, le conoscenze e le competenze per prendere decisioni efficaci, su ogni tema e sempre. Certo: possono scegliere di farlo. Inconsapevoli, però, dei propri punti ciechi con il rischio di perpetrarli – ovvero, c’è qualcosa che il grande capo non vede e che, da solo, non vedrà mai. 

Spesso, inoltre, chi impartisce ordini produce un effetto di de-responsabilizzazione sulle persone che si sentono private di uno spazio e di un potere, da un lato, e anche liberate dalla responsabilità di contribuire al funzionamento dell’organizzazione. 

In poche parole il potere del capo è la velocità, unita a volte alla chiarezza. Il lato oscuro è la riduzione di prospettive e sguardi unito a un effetto demotivante diffuso – secondo l’indagine di Gallup sui luoghi di lavoro, circa il 60% delle persone a livello globale non si sente coinvolto in quello che fa.

L’alzata di mano, allora? Che problema ha? 

Si tratta della modalità per prendere decisioni basata sulla maggioranza e che più spesso associamo alla democrazia.

Ha  i suoi vantaggi. Permette di individuare le priorità in modo rapido, quasi a colpo d’occhio, tutte le persone possono partecipare, è codificata in modo facile e riconosciuto e ci fa sentire in bene: abbiamo regole condivise. Nei luoghi di lavoro sconta però un grande limite: può generare divisione, marginalizzare posizioni, frammentare il gruppo di lavoro in fazioni – e quindi produrre conflitto.

Il rischio della maggioranza è ridurre il potenziale del team. Chi si trova in minoranza, infatti, potrebbe scegliere la comoda via del conformismo e rinunciare alla creatività. Oppure potrebbe preferire il boicottaggio aggiungendo difficoltà e ostacoli e allungando il tempo necessario per mettere a terra una decisione. Attenzione. Si tratta di un comportamento che può apparire estremo ma non è così isolato. Gallup ha stimato che circa il 19% delle persone al lavoro prova così tanta frustrazione da voler sabotare la propria organizzazione.

Decidere di decidere, invece, vuol dire darsi un processo chiaro e limpido per prendere decisioni strategiche insieme. Si tratta di imboccare la via meno battuta, meno nota ma spesso più efficace dell’assenso. Uno il punto chiave: considerare presa una decisione quando non ci sono più obiezioni al fatto di adottarla. Sembra complicato? Ecco i passi per adottare l’assenso e rendere il decision making più semplice e rapido. 

Il processo per assenso ha tre fasi cardine: presentazione della proposta; raccolta delle reazioni; raccolta e integrazione delle obiezioni.

Presentare la proposta.

La prima fase ha l’obiettivo di descrivere l’oggetto della decisione a partire da una proposta a grandi linee. Iniziare da una proposta e non da una domanda aperta su un tema permette di portare subito chiarezza e rende più veloce il processo. Produrre un testo scritto aumenta la produttività della discussione, consente di condividere prima le informazioni necessarie. Leggere la proposta all’inizio di una riunione serve a generare consapevolezza e ad avviare un primo giro di domande di chiarimento. Questo passaggio produce comprensione condivisa e aiuta a dettagliare la proposta.

Raccogliere le reazioni.

La seconda fase di raccolta delle reazioni ha l’obiettivo di prendere un primo feedback dal gruppo esplorando la sfera delle emozioni e delle preoccupazioni. In questo momento è molto importante mantenere le reazioni rapide e circoscritte chiedendo cosa dà o toglie fiducia, se la proposta piace o meno. Il giro di parola non serve a risolvere le questioni e fino a questo momento la proposta non va modificata.

Integrare le obiezioni.

La terza fase è la più corposa e consiste nella raccolta ed eventuale integrazione delle obiezioni. Affinché questo passaggio funzioni è fondamentale definire cosa è una obiezione: è una argomentazione che riguarda il cosa non funziona, non il cosa non mi piace, ed esplora se la proposta così come formulata aiuta a realizzare lo scopo che abbiamo come team oppure no. Insomma: non è una questione di “gusto” ma di funzionalità!

Questo passaggio è il cuore dell’assenso che viene definito proprio come assenza di obiezioni ulteriori. Nel concreto facciamo un giro di parola per chiedere se ci sono obiezioni e se sì di formularle. Quali sono? Cosa ostacola l’efficacia della proposta e come? Le obiezioni possono essere integrate alla proposta apportando delle modifiche oppure individuando un limite di tempo entro il quale mettere in atto la proposta per verificare se funziona o se è utile modificarla.

La decisione è presa nel momento in cui non ci sono obiezioni ulteriori.

Se non sai come fare, ti diamo una mano!

Costruiamo insieme processi decisionali efficaci. Lo facciamo attraverso workshop partecipati e collaborativi, così. E se non ti basta la nostra parola, ascolta le organizzazioni che hanno già lavorato con noi per prendere decisioni efficaci su questioni strategiche e critiche. Le trovi nel podcast, ad esempio qui.