Creare un organigramma dinamico: perché? Le organizzazioni sono in continuo divenire: si espandono, riorganizzano, evolvono per rispondere a mercati mutevoli e incerti. Eppure, quando osserviamo un organigramma tradizionale, spesso vediamo una rappresentazione bidimensionale e statica che non restituisce la complessità di un sistema dinamico – e rischia di rallentarlo. Non si vedono le relazioni, i flussi di informazione, i saperi, i punti dove si prendono le decisioni e gli scambi che rendono vivente l’impresa. Da qui nasce la proposta elaborata con Cumbia di ri-disegnare l’organigramma vivente come uno strumento trasformativo per accompagnare l’evoluzione aziendale e rendere la strategia agibile nel concreto .​

Per troppo tempo abbiamo pensato alle organizzazioni secondo una logica binaria: o verticali e gerarchiche, con capi, sottocapi e mezzi-capi, o orizzontali e piatte, dove “siamo davvero tutti uguali”. Ma le organizzazioni non sono linee su un foglio, non sono nemmeno figure geometriche. Sono sistemi viventi (cambiano, crescono, mutano) e come tali richiedono una rappresentazione che esca dalla linearità e dalla polarità – o gerarchiche o piatte.

La metafora dell’organizzazione come organismo aiuta a cogliere la complessità di fondo. Proprio come un essere vivente anche un’azienda è composta da parti che devono relazionarsi e coordinarsi per il funzionamento dell’insieme, per interagire con l’ambiente, apprendere ed evolvere. ​Se una parte soffre, l’altra compensa e si creano squilibri.

Il punto strategico è qui: il modello mentale dell’organizzazione contemporanea non è né orizzontale né verticale ma dinamico, vivente. Un modello che esce dalla dualità e abbraccia la complessità.​

Prima il sogno poi la mappa

Il design di un organigramma dinamico deve partire dal sogno aziendale. Dove vuole andare l’impresa nei prossimi anni? Qual è la visione imprenditoriale? Come le relazioni tra persone si sviluppano per realizzare quella visione?
Senza sogno l’organigramma diventa burocrazia. Per questo solo dopo aver risposto alle domande fondanti si può disegnare un organigramma che non sia una rappresentazione statica dell’esistente ma un modello evolutivo che permette di sviluppare l’impresa con intenzione e in una direzione strategica condivisa.​

Per far emergere il sogno la prima parte del lavoro è una mappatura dell’esistente attraverso conversazioni facilitate e un’analisi profonda del sistema (organigramma, governance, flussi). Solo dopo aver visto quello che c’è possiamo progettare insieme quello che desideriamo ci sarà.

Il codesign dell’organigramma

Dalla mappa facciamo emergere i nodi:

• dove è che l’organigramma non corrisponde alla realtà lavorativa?
• in che punto si bloccano le conversazioni?
• in che misura l’organigramma corrisponde alla struttura del business e i flussi sono al servizio della strategia?
  

A partire da qui, condividiamo una visualizzazione del reale con il leadership team per una prima fase di co-design dopo la quale coinvolgiamo nel percorso i team per workshop collaborativi orientati a rendere più fluida la struttura. Per farlo non basta una prospettiva sola, dall’alto o da un punto dell’organizzazione: serve integrare i punti di vista e metterli in dialogo. Il nostro sguardo da fuori, inoltre, offre un orizzonte ulteriore in chiave sistemica – guardiamo il disegno generale e i particolari, insieme.

Come abbiamo visto nel lavoro sul codesign dei flussi di lavoro, coinvolgere le persone nella riprogettazione non solo decongestiona i flussi ma distribuisce immediatamente le responsabilità, prende in considerazione tutti i punti di vista e li mette in dialogo — e già questo confronto genera valore.

Se proviamo a visualizzarlo, un organigramma dinamico non è un semplice schema con linee e rettangoli con dei nomi dentro: è una mappa in cui si vedono i ruoli necessari per rendere reale la strategia, le relazioni, i punti di coordinamento, i flussi di comunicazione, i nodi dove avvengono le conversazioni e le decisioni. Non serve solo per capire chi fa cosa, ma come si collega al resto dell’organizzazione e come comunica per fare il proprio lavoro e permettere agli altri di farlo meglio.​

La sperimentazione delle innovazioni

L’accompagnamento all’adozione delle soluzioni è progressivo e prevede la creazione di un gruppo interno di monitoraggio – non un altro strato burocratico, ma un piccolo gruppo agile che facilita l’adozione delle innovazioni e vede dove funzionano e dove no.

La formazione per radicare la cultura organizzativa

Contemporaneamente al lavoro di codesign sviluppiamo momenti di formazione sugli strumenti della collaborazione efficace per fare in modo che sulla nuova struttura si innesti una cultura organizzativa diversa e diffusa a ogni livello.

Aziende all’avanguardia hanno già adottato questo modello. 

Spotify, ad esempio, ha sviluppato un’architettura interna basata su team autonomi e squadre di competenza. Questa governance permette di mantenere l’agilità e la capacità di innovazione anche in fase di rapida crescita, riducendo la burocrazia che emerge quando un’azienda scala. ​

Google ha adottato una struttura cross-funzionale che combina competenze e team basati sui progetti. Questa configurazione abbatte i silos e favorisce la collaborazione, permettendo all’organizzazione di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato. 

Un caso ancora più radicale è quello di Haier, il colosso cinese degli elettrodomestici, che ha trasformato la propria gerarchia tradizionale in un sistema decentralizzato di “micro-imprese” autonome, ciascuna direttamente connessa ai bisogni dei clienti. 

Ridisegnare l’organigramma in chiave dinamica è un lavoro complesso, doloroso persino – tocca le corde del potere e le storie personali – ma fondamentale per lo sviluppo organico aziendale. Lo confermano i dati: l’innovazione tecnologica non basta da sola, è necessario combinarla con la capacità di innovare sul piano organizzativo.

Secondo il report “Unlocking Agility” di McKinsey & Company, ad esempio, le aziende che integrano agilità strutturale e tecnologie di nuova generazione sono più in grado di affrontare la complessità e guidare la creazione di valore condiviso.

Gli organigrammi dinamici offrono anche benefici immediati:

• chiarezza di responsabilità

• riduzione del numero di riunioni

• percorsi di carriera più leggibili

• comunicazione e collaborazione migliorate

• facilitazione nel decision-making

• maggiore trasparenza

• più fluidità nei processi

• decisioni più congruenti con la strategia

Quando le persone vedono chiaramente chi fa cosa e come il loro lavoro si connette agli obiettivi strategici, il risultato è un incremento della motivazione e un ambiente di lavoro più collaborativo.​ L’organigramma diventa uno strumento attraverso cui l’intelligenza collettiva di un sistema può esprimersi.

TARA stessa è per noi il primo spazio di sperimentazione. Il nostro motto è “We walk our talk”, pratichiamo ciò che proponiamo: una governance dinamica per cui l’organizzazione è disegnata come un sistema vivente, un albero. Questo è visivamente il nostro organigramma. Ogni radice rappresenta un ambito delle attività interne che permettono a TARA di radicarsi, la linfa è il sistema nervoso della comunicazione interna, i rami sono quello che facciamo nel mondo per co-creare valore con clienti, fornitori, partner.

Il modello è replicabile e adattabile. Non esiste una soluzione one-size-fits-all, ma esistono strumenti e principi che ogni organizzazione può fare propri per costruire il proprio percorso unico.

L’organigramma vivente non è quindi un vincolo, ma una mappa evolutiva che accompagna l’organizzazione nel suo percorso verso il sogno aziendale.

Come sempre, partiamo da una conversazione aperta. Siamo tutte orecchi, testa e cuore per ascoltarti e cogliere insieme i punti di leva. Scrivici o chiama Federica – 3287373391